Le plan de formation désigne encore couramment les actions décidées par l’employeur pour ses salariés. En droit français, son appellation officielle est le plan de développement des compétences depuis le 1er janvier 2019. Il se distingue du CPF, qui relève d’une initiative personnelle du salarié.
Le plan de formation est devenu le plan de développement des compétences
La loi du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel a remplacé, à compter du 1er janvier 2019, la dénomination « plan de formation » par « plan de développement des compétences ». Dans les entreprises, l’ancienne expression reste fréquente et désigne généralement le même outil de pilotage.
Le plan rassemble les actions que l’employeur prévoit ou organise pour adapter les salariés à leur poste, accompagner une évolution technique ou organisationnelle et maintenir leur capacité à occuper un emploi. Il peut comprendre une formation classique, du distanciel, une formation en situation de travail, appelée AFEST, un bilan de compétences ou une validation des acquis de l’expérience.
| Dispositif | Initiative principale | Finalité |
|---|---|---|
| Plan de développement des compétences | Employeur | Répondre aux besoins du poste et de l’entreprise |
| CPF | Salarié | Construire un projet professionnel personnel |
| VAE | Salarié ou employeur selon le projet | Faire reconnaître une expérience par une certification |
| Bilan de compétences | Salarié ou employeur selon les modalités | Clarifier les compétences et les perspectives professionnelles |
Cette terminologie et les règles présentées ici concernent la France. Elles ne doivent pas être transposées à la Suisse, où les obligations de formation, le droit du travail et les mécanismes de financement relèvent d’un cadre distinct, parfois cantonal.
Les obligations de l’employeur et les droits du salarié
L’employeur français doit assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail et veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, notamment face aux évolutions des emplois, des technologies et des organisations. Cette obligation n’impose pas d’accepter chaque demande individuelle. Elle suppose toutefois une démarche suivie et cohérente.
Formations obligatoires et formations choisies par l’entreprise
Une formation est obligatoire lorsqu’elle conditionne l’exercice d’une activité ou résulte d’une disposition légale, réglementaire ou conventionnelle. Le salarié doit alors la suivre. Les autres actions peuvent répondre à un besoin de développement des compétences, comme la prise en main d’un logiciel, un changement de méthode de production, l’accès à de nouvelles responsabilités ou le renforcement d’un savoir-faire.
La sélection des bénéficiaires doit reposer sur des critères professionnels objectifs. Un plan utile précise le besoin identifié, le public visé et le résultat attendu. Cette traçabilité aide aussi à limiter les écarts d’accès à la formation entre les équipes, les salariés à temps partiel ou les différentes catégories de personnel.
Temps de travail, rémunération et consultation
Une formation réalisée pendant le temps de travail est en principe du temps de travail effectif. La rémunération est maintenue et le salarié conserve sa protection sociale. Les formations suivies hors temps de travail obéissent à des conditions particulières, qui dépendent notamment de la nature de l’action et des accords collectifs applicables. Un accord écrit du salarié peut être requis.
Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le CSE est consulté sur les orientations de la formation professionnelle et sur le plan. Les règles précises dépendent de l’effectif, des accords collectifs et de la situation de l’entreprise. Pour une décision engageante, il reste prudent de vérifier le Code du travail et de solliciter un professionnel qualifié en droit social.
Construire un plan de formation qui arbitre réellement les besoins
Un plan ne se réduit pas à un catalogue ou à une addition de demandes recueillies lors des entretiens annuels. Il doit faire apparaître les compétences à acquérir, les priorités opérationnelles, les contraintes de calendrier et les coûts à engager.
- Recueillir les besoins auprès des salariés, des managers, des entretiens professionnels et des évolutions annoncées.
- Qualifier chaque demande en précisant la compétence visée, la population concernée, l’urgence, la modalité et la preuve attendue.
- Arbitrer selon les obligations, les risques pour l’activité, les projets collectifs et le budget disponible.
- Planifier les sessions, les absences, les inscriptions, les coûts et les responsabilités de suivi.
Avant de choisir un organisme, je trouve utile de se demander ce qui se passera le lundi suivant la formation. Qui pourra tester la nouvelle méthode, transmettre un geste à l’équipe, corriger un premier écart et conserver la preuve du savoir acquis ? Cette question relie la dépense de formation à une situation de travail observable.
Un tableau de pilotage simple suffit souvent au départ. Pour chaque action, prévoyez une ligne avec l’objectif, les participants, la modalité, le coût prévisionnel, la date, le statut de réalisation et un indicateur de résultat. Un logiciel peut centraliser ces informations lorsque le volume de sessions, de justificatifs ou de budgets rend les fichiers dispersés difficiles à fiabiliser.
Financer et déployer les actions sans confondre les responsabilités
Lorsque l’action relève du plan de développement des compétences, l’employeur prend en charge les frais prévus : coût pédagogique et, selon la situation, frais annexes ou frais liés au déplacement. Des prises en charge peuvent exister par l’intermédiaire de l’OPCO compétent, selon le secteur et la taille de l’entreprise. Leurs conditions doivent être vérifiées avant tout engagement.
Le CPF n’est pas le budget de formation de l’entreprise. Le salarié peut mobiliser ce compte pour son propre projet, dans le respect des règles applicables. Si la formation se déroule sur le temps de travail, l’autorisation de l’employeur reste nécessaire pour l’absence. L’employeur peut toutefois articuler un projet individuel avec un besoin collectif, à condition de clarifier le financement et les engagements de chacun.
Après la formation, une attestation de présence ne suffit pas à démontrer l’utilité de l’action. L’entreprise peut prévoir un échange avec le manager, une mise en pratique, une évaluation des acquis ou une observation au poste. La réussite d’une formation n’entraîne pas automatiquement une promotion, une augmentation ou un changement de qualification, sauf engagement contractuel ou règle conventionnelle applicable.
Suivre l’efficacité : des indicateurs avant un calcul de ROI
Le suivi commence par des éléments concrets : budget engagé et consommé, nombre d’inscriptions, taux de présence, taux de complétion en e-learning, annulations et satisfaction à chaud. Ces données montrent si le plan est administrativement maîtrisé, mais elles ne suffisent pas à établir une progression des compétences.
Pour aller plus loin, reliez chaque action à un effet vérifiable : autonomie sur un outil, diminution des erreurs, capacité à assurer une tâche, respect d’une obligation ou préparation d’une mobilité. Le modèle Kirkpatrick propose quatre niveaux d’évaluation : réaction, apprentissage, comportement et résultats. Il peut servir de repère sans imposer une mesure complexe pour chaque session.
Un bilan périodique permet de déplacer le budget vers les actions utiles, d’ajuster les modalités et de repérer les besoins restés sans réponse. Pour les questions de droit du travail, de paie, de financement ou d’accord collectif, il convient de faire valider le dispositif par un interlocuteur qualifié.